EMPIEZA A TOMAR EL CONTROL DE LA GESTIÓN DE TU EMPRESA

La contabilidad tradicional no contempla la inclusión y valoración de los activos intangibles autogenerados durante la actividad como, por ejemplo, la puesta en marcha de un nuevo producto, las capacidades de producción existentes y su grado de ocupación.

Tampoco podemos medir a través de la contabilidad el progreso de la productividad de los empleados, la fidelidad y productividad de los precios, de los clientes, el grado de optimización de los recursos financieros potenciales y disponibles, etc.

Esto es así debido a que a través de la contabilidad no se pueden asignar valores fiables a dichos conceptos. Sin embargo, estos son los activos y capacidades críticas para alcanzar el éxito en el entorno competitivo actual y futuro.

Hoy en día aspirar al éxito, en el difícil escenario de competencia a cualquier nivel, es una misión imposible si no se dispone de un excelente apoyo en la toma de decisiones, basado en la información directiva de calidad.

Información directiva que no debe limitarse a observar y controlar indicadores financieros de la actuación pasada, sino que deben ser indicadores que reflejen el valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos en cada área de la empresa.

El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una empresa en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan y favorecen la gestión y la medición estratégica. El cuadro de mando también incluye inductores de actuación de cara a conseguir los objetivos que, organizados como un conjunto coherente de indicadores de actuación, se enfocan desde cuatro perspectivas diferentes:

1. Financieras: los indicadores financieros miden las consecuencias económicas de las acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o generación de cash flow, las medidas de rentabilidad serán, por ejemplo, los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado o el valor añadido económico. De dichos indicadores, se desprenden los inductores de actuación para la corrección o la mejora, teniendo en cuenta el objetivo.
2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá cada unidad de negocio y las medidas de actuación definidas, los indicadores deben incluir la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la entrada de nuevos clientes, la rentabilidad por cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
3. Procesos internos: se identifican los procesos críticos que permitan al responsable de cada unidad de negocio activar propuestas de valor que contribuirán a mejorar la relación con el cliente y satisfacer las expectativas de rendimiento económico y financieros.
4. Formación y crecimiento: identifica el nivel de productividad de la organización e induce a crear propuestas de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y los procedimientos de misma organización. Los sistemas de información deben medirse en tiempo constante e información fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones.

Una prioridad esencial para toda empresa debe ser que los productos vendidos cumplan los estándares de calidad y de servicio al cliente, con el recorrido de coste más bajo posible desde el inicio de su puesta en circulación hasta la fecha de entrega programada.

Con relación al conocimiento y el control de los costes en la empresa, los problemas más frecuentes suelen ser los siguientes:

• Cálculos basados en la contabilidad general o financiera, en las que los datos no están correctamente clasificados, no son precisos o no se alinean en el tiempo del proceso.
• La información base es captada y suministrada como un conjunto de datos no integrados y demasiado tarde.
• Los datos de coste no se explotan de manera efectiva para la toma de decisiones.
• El sistema de cálculo no está preparado para ponderar las variables de mayor volumen de producción, combinadas con menor volumen, con incidencias diferentes tanto en costes directos como indirectos.
• Baja conciencia de los valores y de la necesidad de controlarlos dentro de la organización.
• Muchas pymes no tienen incorporado un sistema de obtención y control de los valores de coste.

El control de costes se establece para proteger la rentabilidad potencial de cada producto, servicio o proceso interno de una organización y permitir la obtención de sus valores más competitivos.

Un buen sistema de cálculo y de control de los costes en la empresa tiene que incidir en:

• Las personas a cargo de cada acción, para medir o evaluar su participación.
• Los resultados de rendimiento al gerente.
• La evaluación de los planes de mejora que se hacen y su influencia en el rendimiento.

En TACTIO proveemos medios, procedimientos y gestiones inmediatas para mejorar los recursos líquidos de sus clientes. Si obtener beneficios es importante, generar un buen flujo de caja lo es más. Sobre todo, para gestiones basadas en el corto plazo, como es el caso de la mayoría de las pymes.

Para muchos directivos, su incapacidad para controlar los flujos de liquidez es uno de sus mayores problemas. Incluso suele ser el elemento más importante para la supervivencia de muchas empresas.

El objetivo de una buena gestión de la liquidez es la de maximizar los flujos de caja de la empresa. En TACTIO implementamos los procedimientos que permiten anticipar y controlar las fuentes y empleos de efectivo. Desarrollamos los medios que permiten presupuestar y comprender los factores que optimizan la gestión de la liquidez de la empresa.

Nuestros proyectos para la optimización de los flujos de liquidez se convierten en una herramienta clave para la dirección financiera ya que favorecen su integración dinámica con el control de gestión. Esto se debe a que las posiciones de liquidez a corto deben ser leídas desde el conocimiento y seguimiento estricto de la explotación de la actividad corriente.

Inventarios a corto plazo, cuentas a cobrar, cuentas a pagar, posiciones bancarias futuras… convergen en un modelo de gestión que los consultores de TACTIO implementan e instruyen para que la liquidez deje de ser un factor crítico del negocio.

En muchas ocasiones, la necesidad de un proyecto de esta naturaleza viene determinada por la urgencia en mejorar inmediatamente las posiciones financieras de la empresa.  

Esta situación implicará una actuación de choque, destinada a frenar las consecuencias negativas para el futuro inmediato de la actividad. Una vez estabilizada la situación, es necesario gestionar bajo la nueva cultura y procedimientos implementados en la empresa.