Los cuatro pilares de las pymes: La estrategia contra la Covid19

Por Mario Monrós, socio-director de TACTIO

Esta crisis nos llega en plena era de la globalización y si antes de la crisis, la globalización ya dejaba al descubierto las debilidades de un gran número de pymes, el Coronavirus puede significar un acelerado epílogo para muchas de ellas, simplemente porque su pequeño tamaño no permitirá que puedan ser competitivas, ni mantenerse en rendimientos productivos ante un mercado que se habrá reducido y será irremediablemente mucho más selectivo.

El Coronavirus puede significar un acelerado epílogo para muchas pymes

Por eso, no sirven las mismas recetas de la crisis anterior.  Los que la vivimos, cometeríamos un error en aplicar los mismos dogmas. Quizá, el único que podría mantener tiene más relación con la actitud: afrontar la situación de manera constructiva, con mucha actitud, con mucha transparencia, escuchando mucho y abandonando dogmas y lemas de toda la vida, inservibles para la actual situación.

Ya antes de la actual crisis, muchas pymes españolas mostraban muchas debilidades.

  • Su incapacidad de conseguir productividades escalables
  • Su baja digitalización, en un mundo digitalizado
  • Su incapacidad de expandir mercados, en un mundo globalizado su dificultad para investigar e innovar, siendo vitales para progresar como tu propio mercado, según el European Innovation Scoreboard 2020  Euskadi es la primera de España y ocupa la posición 132 sobre 237 regiones.
  • Su dificultad en invertir y mantenerse competitivas, en un mercado de precios “globalizados” (no se presta la importancia debida a la Gestión Empresarial: una cosa es saber lo que hay que hacer para construir y otra saber gestionar una empresa de construcción).

De manera que para las empresas, especialmente las de pequeño y mediano tamaño, nuestras pymes, salir de esta crisis va a significar una auténtica revolución. ¿Y cuáles deberían ser los pilares sobre los que sostener la revolución pyme que necesitamos?

 

Después de haber superado las tres crisis más importantes de nuestra Era, y tras más de 20 años como empresario y haber entrado personalmente en la cocina de más de 400 empresas españolas, considero que estos son los cuatro pilares de la revolución pyme que necesitamos: Rumbo y agilidad, Agilidad, Cooperación, Personas y Gestión.

Agilidad

Todo directivo, todo empresario pyme debería asumir que las cosas serán distintas, y mucho más para aquellos que aún no se habían dado cuenta incluso antes de la crisis. Pero para hacer que las cosas cambien, no esperes que alguien tire de ti hacia el futuro sin esperar nada a cambio.

Por lo tanto, nada de fiarlo todo a ese gran cliente que ya te va a llevar por el camino del cambio y de la prosperidad. Y simplemente, siendo fiel y siguiendo los pasos que te marquen, tu futuro está garantizado. Nada de eso. Hace tiempo que terminó lo del cliente fiel, sino un cliente que mira su opción más interesante y competitiva de manera permanente, dispuesto a dejarte de hoy para mañana.

De modo que si asumimos que todo será distinto, y si queremos que nuestra empresa pueda mantenerse viva y competitiva en ese nuevo ciclo, lo que tendremos que hacer es preparar lo mejor posible ese cambio. En cualquier empresa, todo está interrelacionado. De modo que los cambios que impulsemos deberán repercutir en el “todo”, y no en las partes (Dptos, áreas, ) de la empresa de forma individualizada.

Cooperación

El casco del barco para navegar en estas aguas inciertas pasa por cooperar, aliarse sin complejos y sin miedos. Nada está escrito.

Asimismo, también hay fórmulas flexibles para cooperar y que, bien pensadas, aportarían valor a toda la cadena a diferentes niveles. Hace falta, para ello, claridad (generadora de Confianza) y valentía (condición sine qua non para mantener la Agilidad en la toma de decisiones). Confianza y Agilidad, los dos conceptos clave que planteaba al principio. En todo caso, tanto para las operaciones de M&A (fusiones y adquisiciones) como para otro tipo de operaciones de cooperación, se hace imprescindible el contraste y la visión que a uno le pueden aportar desde fuera.

El tamaño de nuestras pymes, ya era un serio problema ciertamente, y después de esta crisis, puede que mucho más como hemos dicho al principio.

Combatir el tamaño es difícil, pero para nada imposible.  Y eso no tiene que pasar por buscarse la vida para financiar un crecimiento inorgánico, o hacer una política de expansión desmesurada, dejarse absorber por una gran empresa, entrar en una fusión de iguales, o algo parecido. No necesariamente.

Para abordar el tema del tamaño, es necesario mirar por dentro la empresa y hacer una lista con los factores nucleares del negocio, aquellos que son diferenciales, que le aportan identidad, disrupción, carácter, y relato propio. Sus fortalezas, en esencia.

Otra lista, con aquellos que son comunes, que no aportan ningún valor añadido esencial, sean o no necesarios, por muy importantes o no que sean los recursos dedicados. En ambas listas, incluiremos productos, algunas secciones de las etapas productivas, logísticas, comerciales, puede que administrativas, en las compras, o que se yo, incluso puede que hasta algún que otro Dpto. o división de la empresa.

Resulta paradójico que muchas de las grandes empresas que conocemos, están recurriendo hace tiempo a este tipo de políticas. Externalizan absolutamente todo lo que no exige un know how propio ni constituye un generador de valor nuclear, y al mismo tiempo, adquieren volumen, ¿aún más volumen!, potenciando las capacidades de capilaridad que permiten la potencia de sus marcas y su distribución.

Así, hemos visto, por ejemplo, empresas como Naturgy, Repsol, Telefónica, ACS, Santander, Iberdrola, Endesa, externalizan sus necesidades de instalación de equipos, sus servicios  de atención al cliente, parte de sus procesos administrativos, sus operaciones logísticas, etc.

Y al mismo tiempo, vemos que ahora venden de todo, y no solo lo que corresponde a su negocio raíz.  Quien antes vendía gas, ahora también vende electricidad, y viceversa. Quien antes solo construía, ahora también produce y comercializa energía. Quien antes se dedicaba a la telefonía y la comunicación, ahora compite con los contenidos de las plataformas de TV de medio planeta.  Todo eso, puede servir de inspiración a las pymes.

Personas y líderes

Hemos hablado de la necesidad de contar con un plan, y de la necesidad de tener apertura de miras como para cooperar, a través de sus diferentes variantes, con otras empresas. Hemos hablado de la Hoja de Ruta y hemos hablado del Casco del Barco. Falta el Motor.

El motor de todo empieza en las personas. No hay plan y no hay operaciones sin personas. Las empresas, sin personas, son todas iguales. Las empresas, sin contar con sus personas, como actúan; como colaboran, como deciden, como se sienten, como transmiten, etc. sin contar todo esto, son absolutamente iguales, unas a las otras, bueno, una tendrá un logo amarillo, otro verde, una tendrá un edificio más alto, y otra unas máquinas más gordas. Nada especial.

Por lo tanto, primero las personas. Las operaciones y los procesos vienen después.

En la época de la informatización, al filo de los ochenta, cuando algún empresario me confesaba que veía claro que la solución a sus males era informatizar la empresa, sin que comprendiera muy bien qué significaba aquello, aún bastante desconocido para él, yo le decía que en los cementerios de empresas, muchas de ellas fueron “campeonas” de la informatización. Hay que abrir la mente y comprender el para qué, de cada cosa.

Gestión

Tenemos Hoja de Ruta. Tenemos el Casco. Y tenemos Motor. Solo nos falta el Combustible.

En esta crisis, como en todas, caerán muchas empresas.  Pero quienes quedemos, tenemos que dar aún más importancia a la Gestión. Cuando se habla de innovación, tendemos a relacionarlo con tecnología. Sin embargo, hay que resaltar la importancia de variables de innovación no tecnológica.

Un estudio liderado por Huerta y Salas, pone de manifiesto a nivel europeo “el recurso olvidado de la calidad de la dirección”. Cuando el discurso oficial tiende a relacionar un mayor tamaño de la empresa, con una mayor productividad de la misma, conviene señalar los lucros cesantes derivados del déficit de gestión en buena parte de nuestras empresas. De tal modo que la productividad no dependería estrictamente de la falta de dimensión de nuestras empresas, de la que ya hemos hablado, sino que habría que considerar la importancia de otros factores

Así pues, quienes seamos capaces de sobrevivir compartimos un elemento común: teníamos buena tesorería el día cero. Teníamos pulmón. Y esas son nuestras credenciales ante clientes, proveedores, instituciones y entidades financieras.

La tierra es de quien la trabaja

La frase no es precisamente de ningún empresario (Emiliano Zapata), sin embargo hoy adquiere todo su sentido. Porque, quién de nosotros no asciende a quien propone buenas ideas. Quién no promociona a quien rinde más. Quién no rinde tributo en público a quienes son leales al proyecto.

Esa parte la hacemos todos. O deberíamos…

Pero la parte que no trabajamos tanto es la externa, la social. Y si queremos prestigiar nuestra figura, para ganar en peso, en influencia y para ser considerados por los grandes (sean empresas, sean Gobiernos), debemos hacernos valer. Debemos abrirnos. Debemos perder el Miedo. Solo así conseguiremos que, verdaderamente, la tierra sea para quien se la trabaje.