¿Cómo se diseña un plan de retribución por objetivos?

El reconocimiento del esfuerzo en forma de dividendos es el factor de motivación más extendido entre el espíritu emprendedor. Los incentivos por rendimiento deberían ser tomados más en serio de lo que habitualmente son, ya que a veces se contextualizan únicamente en dirección al pago del personal, más que en una consecuencia de un sistema de consecución de resultados.

Normalmente, si fracasan los sistemas de incentivos por rendimiento, es por los defectos o carencias a la hora de hallar un buen sistema de medida de tales rendimientos.

Lo ideal es que exista un modelo de tablas de evaluación, por la que se pueda premiar tanto conductas como resultados, es decir, las acciones realizadas para conseguir estos resultados.

Por todo ello, según un artículo del consultor de TACTIO Óscar Domínguez hemos de tener en cuenta unas premisas básicas que pueden considerarse el decálogo de una correcta política de retribución por objetivos:

1. Nunca se debe acometer un proyecto de este tipo con el objetivo de reducir salarios. Tener personal mediocre nos conducirá a unos resultados mediocres.

2. Los objetivos deben ser realizables (no sólo desde el punto de vista de cantidad y/o tiempo, sino también en la realidad del ciclo comercial particular de cada empresa, que garantice la posibilidad de acometer diligentemente las ventas objetivo).

3. Los objetivos deben ser remunerados a corto plazo (preferiblemente cada mes). Si no existe esta percepción de recompensa, pierden efectividad.

4. Se recomienda un equilibrio entre remuneración fija y variable. El salario fijo, debe cumplir los mínimos dictados por el presupuesto general anual (incluyendo el beneficio), y el variable, un incentivo común donde repercutimos parte del beneficio extraordinario, por una optimización de los procesos (directivos, productivos, comerciales, administrativos…).

5. Los objetivos deben premiar labores en las que existe una implicación directa.

6. Los objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos. En todo caso, deben ser medidos regularmente, verificando que el sistema de medición guarda relación con nuestra interpretación del grado de cumplimiento.

7. Se puede hacer un equilibrio de diferentes objetivos (mezclando individuales, colectivos, cuantitativos y cualitativos), dando a cada uno el peso específico que se haya determinado.

8. La retribución de objetivos puede ser distinta y variable (evolucionando según la situación real durante los diferentes períodos del año), según el artículo o canal.

9. Hay que tener en cuenta, que el grado de consecución de objetivos puede ser negativo en algunos períodos, estableciendo una retribución bimensual o trimestral. Podemos compensar los resultados de meses diferentes, y compensando saldos positivos y negativos. Nunca podremos hacer variar el salario y/o sus complementos por estos criterios, pero sí por los objetivos.

10. Cabe destacar que es fundamental fijar un máximo, de modo que estemos seguros, incluso en el mejor de los escenarios, que la empresa será capaz de cumplir con los compromisos adquiridos.